4. 目前，转企工作已基本完成，具体到体制改革、机制创新，应当是需要在进一步的改革中得以不断深化的。管理问题相对复杂，如何利用先进的管理来指导出版社自身发展？

中国宇航出版社邓宁丰：出版社转变为企业经营，确立了市场竞争主体地位，无论从观念上，还是管理行为上都需要有大的调整，当然调整的过程是漫长的，需要在企业经营实践中探索与积累。我社用“系统思考、精细推进”来指导工作，系统思考指的是决策能力，要用整体论思考纷繁多变的环境与对象，减少不确定性，寻求最有效的经营方式；精细推进指的是执行力，要重视出版实践活动，建立基于实践的学习共享机制，避免坐而论道，致力于将企业做实做出特色。

中国轻工业出版社杨西京：管理是推动企业发展的轮子之一。轻工出版社50多年来发展的主要经验之一也是得益于强化管理。面向下一步的发展，在管理上就是要实现由粗放、低效管理向科学、高效管理转变，向真正的企业化管理转变，其核心是以人为本管理＋目标管理＋精细化管理＋严格管理，即管理要从发挥人的最大潜能出发，能够结合规划制定科学可行的发展目标，能够借助现代技术实施量化的精细管理，最后就是提高各环节的执行力。

中国科技出版传媒股份公司林鹏：2010年2月份，进一步深化出版体制机制改革，完善现代企业制度，着力提升企业管理水平，我们全面启动了以战略规划、公司治理及规范管理为核心内容的动态监管工作，按照现代企业制度的要求，督促和帮助试点企业建立战略、薪酬和审计机构，并开展企业战略管理和激励约束机制的改进，以推动持股企业持续健康发展，实现国有资产保值增值。2010年7月，内部控制体系建设工作全面启动。这是一个由企业治理层、管理层及员工共同实施的旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

江西科学技术出版社温青：提高综合风险控制能力是出版社稳定、健康、持续发展的保障。出版社是一个投入项目多，实现过程长，且受环境影响很大的企业，管理稍有不慎风险就要面临，这种风险的表象是库存偏大，退货率高，回款不及时，在途产品过大，现金流动不畅，深层的原因是战略定位不准，选题决策机制不健全，产品实现的流程失控，销售回款的约束力不够，资金的管理效率低等。所以管理不仅仅在于如何构建制度，而在于过程中的执行力，发展规模不在于有多大，而在于综合风险的能力控制有多强，必须下足工夫。      

一是提高预算管理的执行力度，目标控制、费用率的考验、项目预算的审批为三个重要环节， 成本费用与部门和个人的绩效紧密相关，强化部门和个人的自我控制，社长（班子）的作用在总量和项目的预算审批。

二是加强发行管理平台建设，使之工作规范，有序和可控重点是业务线建设、信息线建设和在途商品监督线建设，三者互相独立，共同用于客户，形成以业务员为主线，信息和财务监督，共同促进的机制。

三是库存的结构调整放在平时，社长（班子）对此要保持清醒的头脑，每月都必须到仓库看看，库存是现金的表现形式，使之变现是最急迫的工作，同时提醒规模扩张要适度，保证在合理范围之内，回款、在途产品、实际库存的比例要控制合理的结构。库存商品的即时处理或降价是必要的，尤其是一些非专业的重要书，一年后即降价，三年后作报废处理，不留较大的库存包袱，有利于出版社的整体发展，减轻资金占用的压力。

西安交通大学出版社林全：没有规范化的团队，就没法作大作强；如果没有把配套的制度建立起来，后期补课的成本是巨大的。现代管理理念是转制后的重要一课，要不断学习。要强调品牌意识，要讲诚信。过去市场经济不发达，耍点小聪明可能会暂时占些便宜，但现在市场经济发展得越来越好，大家都认品牌，不诚信对品牌的危害是巨大的。

企业转制后，必须注重塑造企业精神。比如，考虑到上海世博会是中国的一大骄傲，而且出版业又是属于文化产业的，所以集体组织大家去看世博会，反响很好。每年出版社的文体活动也很多。此外，对于事业编制和企业编制的员工，我们早在10年前就做到了同工同酬。不仅如此，我们还给出版社员工统一办了工作证，增强集体归属感。

 5. 转制过程呈现怎样的特征，有哪些成果，还有哪些有待进一步研究解决的问题，诸如涉及人员、生产品种、销售渠道、市场核心竞争力等的问题，这些方面可能会有什么改变？

中国宇航出版社邓宁丰：长期以来，出版社都采取事业单位企业化管理方式，转企改制以后，大多出版社依然是国有独资投资形式，从本质上看，企业运行的动力机制不会有太多的变化。但是，原在事业体制下隐藏的矛盾在企业体制下会显性化，企业的运行成本无疑是加大了，既要按“老人老办法”承担应有的责任，也要按市场的规则参与竞争，这就是转轨过渡期中的问题。要解决好企业的长期发展问题，投资主体多元化是必然的选择。此外，我们也应该看到出版产业结构的调整并非孤立事件，受制于社会经济发展的水平，在相当一段时期内，教育出版依然占据主体地位，资源垄断型出版社日子依然好过，单靠大众市场的出版社还会有一段艰难的路要走，依靠科技出版的中小出版社，由于其资源的有限性，必然要仔细规划其规模并努力探求盈利途径，及早确立发展基点。

中国轻工业出版社杨西京：转企改制已得到全体员工的认同，一些待解决的问题正在积极争取，下一步，在发展上要明确和分解主要指标；在管理上要转换体制机制；在经营上要拓展思路。如果改革的政策和措施能够到位，员工切身利益能够妥善安排并激发一切为发展的信心，转制后的整体效益一定能好于转制前。通过体制机制的转变，一方面，原有业务会进一步增强，另一方面，更期望的是新的增长点出现而带来的收益增长。

北京科学技术出版社张敬德：转企改制之后，为了提高竞争力，要不断进行机构改革和管理创新。我们按照企业发展战略，根据市场需求，调整图书出版板块，设立相应的组织架构，进行有利于出版企业发展的流程再造。将在全面调研的基础上，建立新的业务部门、支持部门和管理部门。例如，原发行部分拆为四个部门：市场营销部、销售部、电子商务部和销售支持部，对于图书事业部和市场销售等业务部门，按责权利统一的原则，在进行二级核算的基础上，将按准公司的形式模拟法人运行，在条件成熟的情况下，将其逐步转为公司。对于业务部门负责人，在条件具备的情况下，将试行更富有竞争力的激励。总之，要不断通过管理创新，打算核心竞争力，使全社人员真正面向市场，不断发展，做好做强。

西安交通大学出版社林全：转制后，出版社的管理会更加科学。过去常常比较粗线条地作总结，现在成为公司，就要用报表说话，用财务数据说话，不能有半点含糊。转制后，如果企业的效益没有提高，员工的收入没有提高，那么转制是要打问号的。这些都是转制必须完成的硬指标。我社在转制前以平稳增长为主，增长速度为每年10%，转制后强调又好又快地发展，速度提高为15%~20%。在员工方面，在根据国家物价增长水平、西安市当地的收入水平等制订收入增长方案。总的指导原则是体现智力密集型企业对人才的激励作用。

来源：科技与出版
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